オンライン集中研修３日目。
すごく勉強になっていますが、さすがに朝から夕までのオンライン講義を３日間も聞き続けるのは、しんどいですね。
うちの院生同士の独自のリフレクションの時間も、非常に良い学びの時間となっています。
ヒューマンリソース・マネジメント
今日は、小中学校ではよくやられているQ-Uの発案者の先生の講義でした。
Q-Uとは、学級集団をアセスメントし、より適切な支援をするための補助ツール。
学級満足度尺度、学校生活意欲尺度、ソーシャルスキル尺度（hyper-QUのみ）より構成される。
今回は教職員組織に向けてのQ-Uだったので、縦軸は自主・向上性、横軸は同僚・協働性でした。
午前午後ともにテーマはヒューマンリソース・マネジメント。
ヒューマンリソース・マネジメントとは、組織内人材を人的資源として、戦略的に計画、開発、活用することによって、組織へのコミットメントを高めながら経営戦略の実現を目指す人事管理手法。
要は「社内（校内）の人材を活かそう！！」ということです。
教職大学院でも学校組織マネジメントの領域での研究を進めている院生は何人かいます。
その実践の中で、一番難しく、課題となるのが「先生たちをどう動かすことができるか。」がということです。そう、何か新しいことをしようとしたときに、先生たちの同意を得ることがもっとも難しいのです。
「企業のマネジメント」と「学校のマネジメント」は違うと言われています。
私自身、学校組織マネジメントの研究を行うにあたって、学校独自のマネジメントではなく、企業のマネジメントを取り入れたいと思っていたのですが、「何が違うんだろう？」とずっと思っていました。マネジメントはマネジメントでしょ。と。
しかし、やっぱり違うんです。そのことに今日気がつきました。
企業は「上司→部下」への「指示→実行」は絶対です。
しかし、学校はそうではないのです。
上司（校長や主任）が方針を出しても、それに絶対的に従うとはなかなかなりません。
すなわち学校は、教員一人ひとりの独自性が強い組織ということになります。
良くも悪くも、個人の裁量で動ける要素が大きいのです。
なので、トップダウンである企業のマネジメントをそのまま用いることは難しいです。
（ただ、今後研究では企業のマネジメントも参考にしていきますが。）
そのような職員集団において、皆が同じ目的や理念に向かって働くということは、簡単なことではなく、学校組織マネジメントを実践する院生も頭を悩ませています。
上記のような、教員の独自性は、自由度が高い一方で、管理職と教諭の上下の繋がりはもちろん、教諭同士の横の繋がりも希薄になりがちになります。
すなわち、校内の教員同士が相互不干渉な状況になってしまうのです。例えば、
・自分も批判されたくないから、他者も批判しない。
・自分のやっていることを人に言わない。授業が閉じている（人にあまり見せたくない）
などです。思い当たる場面は多々ありますね。
もちろん、自主・向上性を持って、研鑽を積んでいる先生も大勢いますし、同僚・協働性を持って、縦や横の繋がりを大事にされている先生も大勢います。
しかし、逆に自分の世界に閉じて個業で仕事をしていくことができるのも、また確かなことなのです。
（質の高い個業であれば良いですが、そうでなければただの手抜き）
そういった状況下において、いかにヒューマンリソース・マネジメント、すなわち先生方の力をより活かせるのかという話でした。
色々考えさせられました。
講義内容を書き出すことはできないので、自分が感じたことを箇条書きします。
色々思うままに書き出してみました
気になる項目はぜひメールでも、メッセージでも良いので是非ください。
- 先生たちにQ-Uをやってもらうのもあり
⇨ただし、何て言ってお願いするのか。「何のためにやるんだ。俺たちに問題でもあるのか！」と言われそう - 教員組織の形成＝学級経営
⇨ほとんど一緒？？ むしろ生徒相手にするより、教員を相手にする方が難易度が高い - 教員の自主・向上性を高めるために、率先して自分が研修し学び、それを広めることが大事だな
⇨そうすることで、「私も学ぼう」「成長したい」という人は増える（私はこういう刺激を人に与えるのは得意かも） - 高校は教員の自主・向上性は高い人が多いが、それが学校全体の目標や理念に向かっていない
⇨というか、目標や理念が曖昧だから、向かう先がバラバラなのかと - 学校全体の目標や理念を所属する職員全員で作り上げていく
⇨やっぱこれやんないとダメだな - 組織としてのビジョン（学校目標や理念） ≒ 個々の先生方のビジョン
⇨どちらが先でもいいけど、ここが近づいてくるようにしていきたい。組織のためにやることが、個人の成長に繋がってほしいし、個人の成長が組織の利益になってほしい - 自主・向上性と同僚・協働性の両方が必要となる仕組み
⇨個々に新たな学びが必要で、尚且つ協働しなければ達成できない課題を設定すること
これ、すごく大事だと思う。今日一番大事だと思ったのはこれ - 認知→行動→感情でなくて、行動→感情→認知も有効な手段
⇨とりあえず、「やってみよう！」から入るのもいい。（経験的にこれはわかる） - 自ら研修するという文化がほとんどなくなり、強いられた研修ばかりになっている
⇨結果的にめちゃくちゃ悪循環。でも外から学ばないと成長しないよ - 階層間のコミュニケーションの閉塞を防ぐ
⇨これめっちゃ大事。例えば、同世代ばかりが同じ部門に固まらない、部門間の協働の場を設定、教員の構成は定期的に変える、役割は複数の教員で取り組むように設計など、閉塞感を取り除いていこう
ざざっと書き出しただけで、すみません。せっかく読んでいただいているのに。
ただ、自分の中では研修を通して、少しずつ自分のやるべきことが見えてきています。
まとめ
本当は、リーダーとリーダーシップについて書こうと思っていたのですが、うまくまとまらずやめました笑
私自身の研究が「教職員の強みを活かしたミドルリーダーとしての学校組織マネジメント」なので、今回のヒューマンリソース・マネジメントはとても参考になりました。改めてもう一度まとめ直して、研究に活かしていきたいと思います。
（自分でテーマに掲げていますが、ミドルリーダー っておかしな言葉ですよね。ミドルなのにリーダー？？？）
オンライン研修も明日で終わり。
最後までがんばります。
今回も最後まで読んでいただき、ありがとうございます。
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